반응형
팀 편견_깨기 1 -How Interrupt Team Bias
혁신적이고 효과적인 인력을 만들어내기 위해 조직은 포용성 교육에 많은 투자를 한다. 다양한 그룹이 동질 그룹보다 성과가 뛰어나고 헌신적이다. 집단 지성도 더 높고 의사 결정/문제 해결에 더 능숙하다. 그러나 연구에 따르면 편견 예방 프로그램은 거의 효과가 없는 것으로 나타났다. 팀의 다양한 목소리를 포용하고 최대한 활용하도록 하려면 어떻게 해야 할까? 조직이 해결할 수 없는 문제를 한 사람이 해결할 수는 없다. 편견 자체는 없애기가 엄청나게 어렵지만, 조율하는 것은 그리 어렵지 않다.
첫 단계는 일상 업무 중 상호 작용에 편견이 작용하는 4가지 뚜렷한 방식을 이해한다. (1) 재입증(Prove Again): 다시 증명하도록 한다. (2) 줄타기(Tight Rope): 더 좁은 범위의 행동을 허용한다. (3) 모성의 벽(Maternal wall): 자녀를 둔 경력 여성은 헌신과 역량에 의문이나 반대에 직면한다. (4) 줄다리기(Tug-of-war): 불리한 집단은 주도권을 의식하여 다른 전략/동화를 거부하여 경쟁하게 된다. 두 번째 단계는 이러한 형태의 편견이 매일 발생하는 시기와 장소를 파악하는 것이다. 지시가 없으면 문제를 방치하기 쉽다. 리더의 실수다. 편견을 막지 않고서는 훌륭한 관리자가 될 수 없다. 그 방법은?
■ 인재 선발
채용 편견 연구는 수도 없다. 배경이 좋은 지원자는 그렇지 않은 지원자보다 면접 요청을 12배 이상 받는다. 여성, 성소수자, 장애인, 히잡 두른 여성, 노년층은 채용 가능성이 작다. 채용의 공정성은 다양성을 달성하기 위한 첫 단추지만 매우 중요하다. 그 다음은 인위적인 이점을 제거해야 한다. 최상의 지원자를 불러 모으려면?
진정한 다양성을 원한다면 채용 담당을 통하든 직접 채용을 하든 처음부터 소수 지원자는 한 명 이상으로 한다. 예외적인 단일 후보가 아니라 최종 후보에 여성이 두 명 이상이면 여성 고용 확률이 79배 더 높고, 소수 민족 지원자가 두 명 이상이면 확률이 194배 더 높은 것으로 나타났다.
문화 적합성에 대한 암묵적인 편견은 종종 동질성을 초래한다. 외부 또는 기성 그룹이 공유하는 배경과 관심사로 귀결되는 경우가 너무 많다. 그렇기 때문에 충원 할 공석에 대한 객관적 역할 기준을 명확히 하고 동일선상에서 모든 지원자를 평가해야 한다. 이력서를 검토하고 인터뷰를할 때 직위에 필요한 구체적 자격과 새로운 팀원이 역할을 잘 수행할 수 있도록 필요한 자질을 명확히 서면화한다. 지원자 선발과 기존 팀원 동일선상에서 평가하고 책임을 물어야 한다.
동질 조직에서는 직원 인맥/네트워크를 통해 채용하면 계속 그 나물에 그 밥이 된다. 구글은 흑인 대학, 히스패닉계 교육 기관과 파트너십을 맺고 있다. 인종, 민족, 여성 등 소수 지원자에게 공정한 접근이다.
모든 면접 대상자에게 동일한 질문을 한다. 조직이 원하는 지식/스킬과 직접 관련되어 있는지 확인한다. 답변은 즉시 평가하면 미리 설정된 기준에 따라 후보자를 공정하게 비교하고 편견을 방지할 수 있다. 엑셀 사용에 얼마나 익숙하냐고 묻는 대신에. 여기 데이터 세트가 있는데 X를 어떻게 알 수 있나? 질문한다. 프로젝트 관리 같은 보다 복잡한 스킬 확인에는 직무에서 직면할 가능성이 있는 문제/작업을 제시하고 처리 방법을 자세히 설명하도록 요청한다.
Joan C. Williams는 캘리포니아 대학교 샌프란시스코 법과대학 설리반 법학 교수이자 워크라이프 법률 센터의 창립 이사다. 사회적 불평등 전문가로서 'Bias Interrupted: Creating Inclusion for Real and for Good' (Harvard Business Review Press, 2021), 'White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America' (Harvard Business Review Press, 2019)를 포함한 12권 저서를 집필했다. 더 상세히 배우려면 www.biasinterrupters.org 접속.
반응형