High Performance Team
소속감이 기본 요소이지만, 업무 몰입도가 유독 높은 팀이 있다. 몰입도 상위 25% 팀은 구성원 59%가 완전 몰입, 하위 25% 팀은 완전 몰입이 0%였다. 따라서 개선 방법은 다음과 같다.
1. 신뢰의 힘
고성과팀과 저성과팀을 가르는 가장 큰 요소는 리더에 대한 팀원 신뢰였다. 매우 신뢰하는 팀원은 그렇지 않다고 답한 팀원에 비해 몰입도가 8배 높았다. 대충 신뢰는 불신 팀과 비슷한 몰입도다. 즉 신뢰 수준은 극히 높아야 한다. 팀워크가 독립 강하게 신뢰하는 직원 경우에는 그 비율이 다시 두 배 이상 높아진다. 구성원이 회사가 기대하는 바를 명확히 이해하고 자신의 강점을 발휘할 기회가 매일 있다는 것이 신뢰 형성에 가장 중요하다. ● 자신의 강점 파악과 ● 그에 걸맞은 업무에 집중하는 것, 두 가지가 고성과팀의 기반이다.
2. 직원 개개인에게 관심을 주는 팀 설계
스탠퍼드대학병원, 시스코, 딜로이트, ADP 연구소, 미션헬스, 리바이스 등 조직에 대한 연구에서 각 팀원의 업무에 자주 관심을 기울이는 게 이른바 ‘팀 리더십’의 핵심이었다. 팀의 리더와 구성원이 매주 정례적인 간단한 대화와 점검 시간 빈도가 높을수록 업무 몰입도가 향상되었다. 리더는 점검 시간을 통해 ● 금주의 우선순위, ● 리더가 어떻게 도울 수 있을까?’ 두 가지 단순한 질문의 답을 얻고, 각기 맡은 업무에 최선을 다할 수 있도록 챙겨주는 기회를 얻는다. 향후 업무 방향과 각 팀원의 사기 진작에 초점을 맞추고 있다. 즉, 문제 개선을 위한 질문이 아니라 강점에 기반한 질문이다. 스탠퍼드대학병원 연구에서는, 매주 한 번이 한 달 한 번 점검이 몰입도가 평균 21점 더 높았다. 시스코도 같은 맥락이었다.
3. 공동 학습
팀을 개선하려면? 문제는 더 나은 팀원으로 육성하기 위해 보통 공감, 적극적 경청, 프로젝트 관리 등을 가르치는 수업만 듣게 한다는 점이다. 동료들 간 소통이 여전히 원활하지 않으면 개입이 일어난다. 실제 팀의업무환경과 무관한 조직 강화 활동을 시키는 워크숍이나 외부 교육을 보낸다. 그러나 실제 업무의 맥락 속에서 서로 신뢰하고 업무의 투명성과 예측 가능성을 높이는 방법은 정작 가르치지 않는다. Ashley Goodall은 자신이 수석부사장으로 있는 시스코에서, 직원과 팀 리더에게 ‘팀워크 기술’만 따로 교육하는 대신 ‘파워 오브 팀스(Power of Teams)’라는 프로그램을 실시한다. 각 세션은 현재 팀의 업무 몰입도에 대한 논의로 시작된다. 팀원은 다른 동료의 강점에 초점을 맞추고 서로를 알아간다. 이를 기반으로 협력을 통해 성장을 가속할 수 있도록 새로운 습관과 관행을 만들어 간다. 팀의 상황에 맞춘 프로그램을 3년간 600차례 가까이 실시했다. 팀이 현재 상태를 이해하고 팀원과 당면과제에 뿌리를 둔 새로운 접근방식을 찾도록 돕는다. 추상적인 팀워크 스킬 교육보다 훨씬 가치 있다.
4. 근무 환경보다 팀 경험 더 중시
원격근무와 긱(Gig) 일자리가 노동계 트렌드로 큰 화제다. 원격근무가 몰입도 저하, 긱 일자리는 격리된 인식이 있다. 다시 사무실로 복귀시키려는 움직임이 이어졌다. 2013년 야후의 CEO 마리사 메이어의 재택근무 금지령, 보험사 애트나와 IBM의 재택근무제 폐지, 개방형 사무공간, 차세대 신사옥에 과도한 관심 등 생산성과 업무 몰입도 측면에서 원격근무가 떨어진다는 통념이 널리 퍼져 있다. 팀원들이 효과적으로 협력하고 함께 혁신하려면 복도에서 자주 마주치고 회사 휴게실에서 수다를 떨어야만 한다고 믿는 것이다. ADP 연구소 조사 결과는 이런 통념과 배치되는 뜻밖의 결과를 보여준다. 전체 근로자 23%가 재택으로 일하며, 완전히 몰입 근로자 비율(20%)이 사무실 근로자(15.8%)보다 더 높았다. 절반 이상(55%)은 고립감을 느끼지 않으며, 소속감을 느낀다고 답했다. 그리고 팀에 대한 소속감을 느끼는 근로자 27%가 업무에 완전히 몰입하고 있었다. 반면, 사무실 근로자 가운데 소속감과 완전히 몰입한 비율은 17%에 불과했다. 매일 출근 강제는 피하고 원격근무 시 팀의 지원을 받는다고 느끼도록 시간을 투자하면, 몰입도 향상의 결실을 볼 수 있다. 몰입도는 어디서 일하느냐보다 누구와 일하느냐에 따라 달라진다.
5. 모든 일자리를 긱(Gig)화
긱 일자리는 전통적 일자리보다 업무 몰입도가 더 높다는 사실이 입증되었다. 긱 근로자 18%가 업무에 완전히 몰입하는 반면, 전통적 근로자는 15%였다. 긱 근로자가 자기 일자리를 좋아하는 두 가지 주요 이유를 보면 ● 첫째, 근로자가 근무에 대한 더 많은 통제권, ● 둘째, 자신이 사랑하는 일을 더 자유롭게 할 수 있는 점이다. 고용 형태 설명을 요청했을 때 ‘두 회사에서 풀타임/파트타임을 겸하는 집단의 완전 몰입 비율이 25%로 가장 높았다. 풀타임은 안정성과 급여 외 수당의 이점이 있지만, 긱 일자리 같은 파트타임은 업무 유연성이 높고 자기실현의 기회와 더불어 부수입까지 얻을 수 있다. 긱 형태 일자리는 몰입도가 높을 뿐만 아니라, 전통적 일자리에 접목할 수 있고 접목해야만 하는 요소도 담고 있다. 모든 일자리가 긱 형태로 변해야 한다. 업무에 대한 재량권을 갖고, 좋아하는 일의 기회를 더 많이 누려야 한다. 두 가지의 장점을 최대한 활용해야 한다. 다시 말해, 조직도상의 고정적인 홈 팀은 예측할 수 있는 안정적인 역할을 맡고, 동일 조직 내 임시 팀이 합류하면 부수 업무 기회를 얻어 몰입도를 최고로 높여줄 것이다
Marcus Buckingham: 강점 기반 기술 프로그램 개발업체 TMBC 창업자. ADP 연구소 글로벌 업무 몰입도 연구 프로젝트 책임자. Ashley Goodall. Deloitte Service LP 리더십 개발 담당 임원. 시스코에서 리더십 및 팀 인텔리전스 부문 수석 부사장 역임.
